Дмитрий Иванов: "Университет должен быть фабрикой мысли, которая переплавляет знания в компетенции"

Российский акселератор GenerationS завершил поиск стартапов по стране и теперь выбирает из них те, что действительно смогут изменить мир. Представитель GenerationS, директор по инновационному развитию ПАО «ОДК-Сатурн» Дмитрий Иванов, принимавший участие во всех стадиях поиска талантов в интервью “Полету” рассказал о том, с какими технологическими барьерами сталкиваются сегодня российские производители, могут ли помочь их преодолеть современные стартапы и какова здесь может быть роль университетов.

 -  90-е годы для российской промышленности очень тяжелые, тогда были потеряны целые отрасли, что неизбежно привело к технологическому отставанию страны. В 2000-х ситуация начала меняться. Какие действия могли бы помочь наверстать упущенное время и какие на этом пути могут быть барьеры? 

 

- Что касается технологического отставания. Страна — понятие абстрактное. Отстает не страна, отстают люди. Вот, например, у вас, у меня не хватает каких-то знаний и компетенций. Из-за суммирования наших отставаний снижает темп вся страна. В этой связи я обычно задаю молодым людям простой вопрос: “Кто из вас свободно общается на английском языке?”

Как правило, даже в университетах таких людей не более 10%. Что это значит? То, что они не смогут получить свежие знания, которыми живет весь мир, и следовательно, не смогут интегрироваться в глобальные процессы. 

Я помню как-то на обучении в Европе мне пришлось три месяца погружаться в тематические англоязычные сайты. И я был потрясен, какое огромное количество информации там содержится. У меня до сих пор висят некоторые файлы с пометкой “прочитать”. Поэтому первый барьер — это язык.

Второй — коммуникация. Проблема английского языка не в том, на каком уровне вы им владеете, а в том, что вы боитесь на нем разговаривать. Вам кажется, что вы будете выглядеть глупо. Если бы вы знали, как разговаривают на английском некоторые итальянцы... При этом, как это ни странно, самые большие проблемы с языком у самих англичан. У них очень большой словарный запас, они часто используют идиомы и говорят с акцентом. 

Плюс налаживание коммуникации для нас становится проблемой, потому что мы очень замкнутые люди. Мы не умеем слушать, постоянно перебиваем друг друга… Помню,  в Европе, в нашей международной группе, мне говорить на английском сначала было очень тяжело, но одновременно с этим я никогда не испытывал такого комфорта: меня слушали, переспрашивали, боялись “потерять” мое мнение. 

Третий барьер, как это ни странно, нежелание учиться. В отличие от наших коллег, мы в большинстве своем не любим получать новые знания. Считается, что после окончания института все должно идти как по маслу, нас повышают из должности в должность. Хотя наш багаж знаний при этом не меняется. Да, компетенции растут, но знаний больше не становится. Тогда как на новой должности нужно обладать совершенно другим инструментарием для работы. Если человек был хорошим начальником участка, а потом его поставили директором завода, он все равно будет управлять производством как участком.

А в случае, когда повышение рассматривается не как возможность сделать что-то новое, а как награда за предыдущие заслуги, возникает управленческая проблема. Простите, какое отношение к тому, что я был хорошим инженером-конструктором имеет тот факт, что меня повысили до начальника бригады? Будучи инженером я хорошо рисовал и просчитывал конструкции, а теперь мне нужно руководить людьми. Это же разные вещи. 

Как и везде, проблем у нас много, но ключевые — это язык, коммуникация и нежелание учиться. Мир в день предлагает больше научно-технических решений, чем вся наша страна. Если мы не потребляем глобальные знания, стесняемся или не умеем этого делать, мы ограничиваем себя в росте. Если эти процессы не выстроить, то шансов для роста не будет. 

 

- А могут ли вузы помочь в преодолении упомянутых барьеров?

- Да, если изменят подход к своим задачам. В чем проблема многих университетов? В том, что сложности у них возникают даже в процессе передачи знаний. Прочитав учебник, вы получите информацию о том, как что-то сделать. Это первая стадия. Сделав что-то в первый раз, вы получаете уже знания. Если делать что-то много раз, вы приобретете навык. Когда вы сделали что-то тысячу раз, вы становитесь счастливым обладателем компетенции. Так вот, вузы сейчас передают студентам знания, а компетенции — не передают. Тогда как университет должен быть фабрикой мысли, которая переплавляет знания в компетенции. Для этого в вузе кроме лабораторной, должна появиться еще и производственная база. Тогда еще на этапе научного процесса вы будете понимать, какие проблемы в сфере, в которую вы хотите войти, существуют, чтобы под них делать конкретные продукты - тогда и будут появляться те самые инновации. На Западе профессора обязаны знать, что такое реальное производство. У нас же преподаватели часто учат тому, что было актуально на заводе 20 лет назад. Если они 20 лет не были на заводе, чему они могут научить? 

 

- Чем здесь может помочь Объединенная двигателестроительная корпорация?

- ОДК старается дать те компетенции, которые сложно получить, обучаясь в университетах. Кто сможет вас научить, как технологически верно выйти на серийное производство? Кто научит правильно планировать масштабы производства? В России многие заводы в последнее время покупались по лицензии, поэтому людей, которые могут проектировать новые производства, очень мало. ОДК одна из компаний, которая сохранила такие компетенции и готова ими делиться. Приведу простой пример. Произвести авиационный двигатель очень сложно. Настолько, что производителей самолетов в мире несопоставимо больше, чем производителей двигателей. Самолеты делают Китай, Бразилия, Канада, в Европе — Франция, Швеция, Германия, Италия, Испания. А “двигателистов” в той же Европе всего двое: Safran SA во Франции и Rolls-Royce в Англии. В мире еще есть General Electric (США), Pratt & Whitney (Канада) и ОДК (Россия). То есть всего пять производителей двигателей. 

 

- В чем главная сложность?

- Опять же, поясню на примере. Возьмем лопатку двигателя. Представьте, этот небольшой кусочек титана во время работы выдерживает нагрузку, равную по массе груженой фуре. При этом температура воздуха вокруг лопатки на 500 градусов выше, чем температура ее плавления. И эта деталь работает 30 тысяч часов. Что такое 30 тысяч часов? Автомобиль через 300 тысяч километров должен отправиться на капитальный ремонт. Пускай, вы едете со скоростью 100 км в час. Получается, что 300 тысяч км вы проедете за 3 тысячи часов. 3 тысячи часов вашего автомобиля против лопатки, которая работает 30 тысяч часов при температуре на 500 градусов выше температуры плавления, и при этом выдерживает нагрузку груженой фуры. Это очень сильный высокотехнологичный продукт. 

- Чем в этой связи бизнес-акселераторы так интересны ОДК? В чем их польза?

- ОДК интересны инновационные проекты и технологии, которые можно коммерциализировать. Важно, чтобы интеллектуальный продукт, появившийся в вузовской лаборатории, не сгинул из-за недостатка финансирования или отсутствия у его авторов необходимых компетенций для вывода на рынок. 

- На GenerationS вы ищете “золотые” головы или они сами выходят на вас?

- Вы знаете, это процесс обоюдный: стартаперы ищут поддержку, а мы - идеи, которые “выстрелят” и принесут прибыль ОДК. Поэтому, когда ребята, прочитав условия участия в акселераторе GenerationS, сомневаются, подходят их проекты или нет, я всегда говорю: заявлять о себе надо обязательно! Причем из какой сферы проекты “выплывут”, предугадать сложно. 

- А что происходит после отбора проектов?

- После отбора я отправляю идею на экспертизу в компанию, эксперты которой оценивают старттехнологию или компетенцию команды объемно. Если она получает одобрение, команда попадает в “воронку” отбора. И затем уже в ходе акселератора эксперт вместе со стартаперами придумывают сферу применения будущей новации. На языке венчуристов это называется “резкий поворот”. При этом важно отличать новацию от инновации.

- А в чем принципиальная разница? 

- Новация - это новое изобретение, а инновация - это использование изобретения в массовом формате. К примеру, компания Tefal применяет в производстве сковородок инновацию — специальное покрытие для обшивки космических челноков. Такую посуду сейчас можно встретить в каждом доме. Это классический пример инновации, поскольку изобретение окупилось еще на первом “космическом” этапе применения. 

- Вы находили подобные новации за время работы акселератора?

- Ну вот недавно одна команда на акселераторе придумала супер клей, затем они “повернули” всего-навсего одну молекулу и получили соединение, которое не притягивает, а отталкивает. И родился новый проект гидрофобного покрытия, которое может защитить подводную часть корабля от наростов, а мосты от проникающей ржавчины. А вообще-то люди придумывали клей. 

- Приведите примеры, когда молодые люди реализовывали свои идеи на крупных производствах после участия в GenerationS? 

- Это тот же проект RCML (Robot Control Meta Language) из Перми, в 2016 году он взял третье место в GenerationS. Молодые люди предложили универсальный язык программирования роботов. Уже после завершения акселератора его авторы - Михаил Тюлькин и Дмитрий Сутормин - доработали модель и привлекли сначала дополнительные инвестиции, а потом и внимание таких компаний, как KUKA Robotics, шведской ABB и других ведущих производителей промышленных роботов. Или, к примеру, студенты Московского авиационного института разработали виртуальный 3D-принтер для моделирования и прогноза 3D-печати, позволяющий минимизировать ошибки. Считаю этот проект довольно перспективным. Мы ни в коем случае не отбираем понравившиеся технологии. Наша задача помочь “докрутить” потенциально перспективную идею до реализации в реальном секторе экономики. При этом я всегда всех призываю ценить любой опыт. СМИ вытаскивают в публичную плоскость успешные проекты, в результате стартаперы не знают о миллионах неуспешных. Хотя люди, которые пробовали и ошибались, получили отрицательный опыт, просто необходимый для движения вперед. Те же, кто ошибок не делал, могут в любой момент подорваться на “мине самоуверенности”. Поэтому в Силиконовой долине людей, которые имеют три неудачных стартапа, ценят порой сильнее, чем тех, у кого удачный - самый первый.

- Как эксперты определяют, какие технологии станут успешными?  

- Сейчас в мире происходят мощные технологические сдвиги и потому почти невозможно предположить где, что и как “выстрелит”. Крупные компании поняли, что приобретение изобретений и интеллектуальной собственности позволяет совершенствовать собственную бизнес-модель. Мы этот инструмент тоже пытаемся освоить. В том числе с помощью участия в работе акселератора GenerationS. 

- Сколько времени нужно институту бизнес-акселераторства в России, чтобы начать работать?

- Израиль, который сейчас считается одной из самых инновационных стран, перед тем как запустить текущую модель отбора технологий, потратил десять лет на другую модель, которая не сработала. За два года через GenerationS прошло около тысячи проектов. Из них эксперты детально проработали 25. Это безумно мало. С точки зрения математики венчуриста должно быть 100 адекватных проектов, из них финансирование получает 10. В результате три убыточных, три выходят в ноль, два дают стандартную рентабельность в 10-15%. И только один выстреливает и дает трех- и пятикратную рентабельность. Инноваций у нас много, учитывая количество оборудования и технологических процессов, которое использует ОДК. Вопрос в том, как правильно выстроить систему, чтобы эти инновации как можно быстрее проходили в производственную систему компании. Это наша задача и мы над ней работаем, в том числе за счет акселератора.

Для справки

Цель федерального акселератора технологических проектов GenerationS – развитие инновационной среды путем увеличения количества и качества высокотехнологичных проектов, востребованных корпорациями, венчурными инвесторами, рабочими группами НТИ и государственными заказчиками. 

Дмитрий Горохов (МИА “Самарский университет”)